Планы – ничто. Планирование – все.

Дуайт Эйзенхауэр

В 2003 году компания Price Waterhouse Coopers провела опрос среди 400 руководителей быстрорастущих предприятий малого бизнеса и обнаружила, что почти у двух третьих опрошенных есть примерный план развития компании. Результаты других исследований показали, что ни сфера производства, в которой работает компания, ни ее размеры не оказывают такого значительного влияния на успех или неудачи бизнеса, как план его развития.

Я занимался планированием развития бизнеса много лет и могу выделить несколько главных особенностей, отличающих удачный план – десять принципов планирования развития малого бизнеса.

1. Представительность

Для того чтобы план развития был успешным, вам необходимо вовлечь в процесс его создания вcю компанию. План не должен быть делом рук исключительно основателя фирмы или команды ее управленцев. Кто-то именует этот принцип “участием в капитале” компании, личной заинтересованностью сотрудников в ее успехе. Для меня это естественное проявление рациональности. Если я хочу, чтобы мои сотрудники делали свою работу наилучшим образом, есть смысл дать им возможность сказать, чего они планируют достичь и каким образом намереваются это сделать.

2. Исследование и тщательные поиски информации

Знание – сила. Это банально, но, тем не менее, справедливо – особенно в отношении экономики века Информации, в котором мы все живем. Синтезируйте все, что вам удалось узнать о рынке, и уверенно используйте результаты этого синтеза в процессе планирования.

3. Удаленность

Я настоятельно рекомендую проводить совещания по планированию развития бизнеса за пределами компании. Необходимо подобрать обстановку, благоприятную для плодотворной работы. Обычно для этих целей я стараюсь найти тихий, укромный банкетный зал в тихом, укромном ресторанчике. Вообще я большой любитель выездов за город с ночевкой – если они нам по карману и приносят успех, почему бы нет? Чем бы вы ни занимались, не проводите собрания по планированию в офисе, на территории предприятия или дома – слишком много факторов, отвлекающих внимание.

4. Реалистичность

Любой план, цель которого – стать путеводной нитью развития, должен содержать реалистичный взгляд на то, что вы представляете собой в настоящий момент, в какой точке развития вы хотите оказаться, каким образом вы собираетесь ее достичь и какие ресурсы вам потребуются для успешного прохождения этого пути. Для этого я предлагаю задействовать в качестве советчика (“инструктора по реальности”) по крайней мере одного внешнего наблюдателя. В этой роли могут выступить вышедший на пенсию преподаватель бизнес-школы или успешный владелец бизнеса – они обладают хорошим чутьем и помогут отделить явный вздор от правдоподобных и осуществимых идей.

Мне очень понравился комментарий моего друга Криса Диценсо, президента Growth Strategies Partners, на эту тему: “Опытный внешний посредник сформирует хорошо налаженный, рациональный процесс планирования, четкое видение ситуации, поставит под вопрос “священные убеждения” и обеспечит участие всех членов команды в составлении плана. Для достижения больших успехов в разработке плана развития компании лучше привлекать посредника – до тех пор, пока кто-то из членов команды не приобретет солидный опыт в ходе совершенствования бизнес-стратегий”.

5. Нацеленность на результат

Лучший план развития содержит предельно конкретные результаты (цели), которые формируются на основе логичной интерпретации текущей ситуации и возможных перспектив. Общий прирост бизнеса на 25% – конкретная цель. Увеличить пробное использование наших новых продуктов и услуг целевой аудиторией с 22 % до 46% к ноябрю следующего года – еще более конкретный результат. Чем больше будет конкретики, тем легче будет потом измерить и оценить достижения.

6. Разграничение сфер ответственности

Кто планирует за это взяться? Когда они собираются это сделать? Чем меньше организация, тем проще команде ее сотрудников разграничить обязанности. Бетти собирается заниматься вот этим, а Боб до следующего совещания по планированию развития будет делать то-то. Сделайте так, чтобы можно было без особого труда зафиксировать обязанности, а затем с легкостью следить за их исполнением.

Пока решение этой задачи будет вызывать неподдельный интерес, боритесь с искушением внести в список все намерения, которые вам хотелось бы реализовать в идеале. Если никто не несет ответственности за выполнение какого-либо задания, считайте, что оно так и не будет выполнено. Не заносите его в план до тех пор, пока кто-нибудь за него не возьмется.

7. Изложение плана на бумаге

Любой план развития должен быть зафиксирован, если, конечно, вы рассчитываете получить от него продолжительный эффект. В письменном виде план приобретает необходимое качество – устойчивость. Отныне им можно запросто делиться с остальными. Со временем в него могут вноситься черновые поправки, дополнения, усовершенствования: план развития – непрерывный процесс, он не относится к событиям, которые имеют дату начала и дату конца.

У большинства предприятий малого бизнеса есть нечто вроде плана развития. Однако достаточно часто этот план находится в голове собственника бизнеса, а его основы передаются следующему уровню менеджмента из уст в уста в формате «это надо знать». Все происходит как в старой детской игре в испорченный телефон: к тому времени, когда инструкции получает тот, кому они необходимы в работе, эта информация часто оказывается безнадежно искаженной и имеет мало общего с исходным вариантом.

8. Повторение – мать учения

Если все, кто участвует в процессе, более-менее одобрительно кивают при обсуждении плана развития, значит, пришло время донести его до компании через все средства коммуникации. Для начала раздайте всем и каждому ксерокопии плана. С этого момента каждое собрание, специально организуемое в случае возникновения любых разногласий или противоречий, должно сверяться с текущим планом или пересматривать его. Освещать отдельные аспекты плана и привлекать к ним внимание общественности можно с помощью внутренних информационных бюллетеней и директив.

Чем больше времени сотрудники потратят на обсуждение плана развития, тем более “своим” (“нашим”) он для них станет. По какой-то причине первоначальный энтузиазм после завершения напряженной работы над составлением первого варианта плана часто сходит на нет. Однако откладывать эти наработки в дальний угол – большая ошибка. Помните: регулярное воспроизведение плана – неотъемлемая и очень важная его составляющая.

9. Мониторинг в режиме реального времени

Современные технологии и экспертные оценки позволяют нам усовершенствовать мониторинг наших планов в реальном времени. Я уверен, сейчас мы находимся в той точке, когда можно нажать на кнопку и получить точное представление о том, на какой стадии реализации того или иного важного аспекта плана находится компания. Каждый сотрудник организации должен иметь доступ к плану развития и четко представлять, насколько компании удалось продвинуться в его реализации в тот или иной момент времени.

В самом крайнем случае у вас должен быть листок бумаги, на котором автоматически, каждый день вывешивается информация для всеобщего обозрения. Как мы справились с выполнением вчерашнего плана? Каковы наши успехи за месяц, квартал и год?

10. Регулярное обновление

12 сентября 2001 года я, как и большинство американцев, был глубоко ранен случившимся и не мог взяться за работу. Но уже 13 сентября я начал звонить своим лучшим клиентам, спрашивая их, когда мы сможем собраться, чтобы пересмотреть и обновить план развития. От некоторых я слышал в ответ: «А когда вы сможете к нам приехать?» Других мой вопрос приводил в замешательство: «Как мы можем думать о планировании в такое время? Более того, мы не будем приступать к планированию до ноября».

Я утверждаю, что во времена перемен планирование (особенно внесение изменений в существующий план) как никогда кстати. Большие перемены, происходящие в среде, в которой существует бизнес, могут означать внесение больших изменений в план его развития. Кроме того, я не верю в запуск процесса в случайно выбранный момент времени. Наиболее успешные растущие компании разрабатывают план, как только в этом возникает необходимость.

Автор: Стивен С. Литтл
Источник: www.stevenslittle.com
Перевод: Мария Давыдова